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SÃO PAULO – Nem banho de sal grosso, nem “reza brava”: o que mais pode estar faltando para a OGX Petróleo (OGXP3) – agora, OGP (Óleo e Gás Participações) – conseguir dar a volta por cima é credibilidade. Um bom exemplo disso é a Kepler Weber (KEPL3), empresa que, por conta de uma leitura equivocada do mercado, entrou em grave crise que acarretou em pedido de recuperação judicial em 2006. No entanto, a transparência e a boa reputação da companhia no mercado, segundo o CEO (chief executive officer) Anastácio Fernandes Filho, foram fatores fundamentais que fizeram com que a Kepler superasse os problemas e vivesse o ápice de sua história na bolsa 7 anos mais tarde, com suas ações chegando a valer mais de R$ 35,00 em dezembro na Bovespa – o que representa alta de quase 200% em relação aos níveis de 2006.
Apesar das diversas diferenças entre o modelos de negócio e campos de atuação das suas empresas e a impossibilidade de se comparar diretamente as duas histórias com justiça, a experiência da Kepler Weber e toda a bagagem de Anastácio, que também trabalhou na Vale (VALE3, VALE5) por 25 anos, podem ser muito úteis para a petrolífera do grupo EBX. “Nossa atividade é muito diferente. A deles é uma atividade de muito risco. Imagino que é necessário se aprofundar muito para avaliar o que aconteceu de fato lá. Eu trabalhei muitos anos em mineração e pesquisa geológica e de campo de petróleo são muito diferentes. Para fazer isso alavancado, imagino que o risco aumenta muito”, afirma.
O CEO da Kepler reforça a importância dos credores acreditarem na reviravolta da empresa “O que me fez ter sucesso na reestruturação da companhia foi a credibilidade. O Aconteceu com a Kepler o que aconteceria com qualquer empresa que fez um investimento na expectativa do mercado que não veio; isso é perfeitamente compreensível. Agora, o caso da OGX é diferente: uma empresa pré-operacional em uma atividade de muito risco. O mercado apostou em cima de premissas que poderiam não ser confirmadas por questões de pesquisas geológicas”, avalia Fernandes Filho.
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O caso Kepler Weber
Além da credibilidade, o diálogo e a transparência são outros quesitos que o CEO também destaca para o sucesso em uma empreitada de reestruturação corporativa. No caso da Kepler, a primeira coisa feita foi tentar negociar – sem sucesso inicial – com credores e acionistas. “Eu vim para a Kepler, em 2006, em um momento de crise total para tentar salvar a companhia, ajudando-a em sua reestruturação. A primeira coisa que fizemos foi chamar os credores para começar a negociar”, conta ele. Enquanto os bancos jogavam o problema nas costas dos acionistas, estes devolviam o abacaxi aos mesmos credores.
Após a exaustão das ferramentas de aproximação e discussão da questão em mesa, a companhia decidiu entrar com um pedido de recuperação judicial. “Esse pedido causou uma certa surpresa. Apesar de já termos alertado os credores na época, eles não acreditavam que fôssemos fazê-lo. E, quando entramos com o pedido de recuperação, gerou uma oportunidade de voltar à mesa para negociações. E foi o que aconteceu: ao voltar à mesa, as condições de acordo que vínhamos buscando foram viáveis”, conta o executivo. Desta forma, chegou-se a um acordo antes mesmo do juiz deferir o pedido, que resultou na divisão da dívida de R$ 500 milhões entre bancos via ações, emissão de debêntures e entrada de dinheiro de acionistas.
A força e tradição da marca no mercado certamente pesou no sucesso das negociações, com a empresa também se comprometendo a tomar medidas de austeridade para voltar a entregar resultados positivos a quem nela acreditou. “É lógico que crise sempre existe em qualquer segmento, mas o importante é estar preparado para enfrentar uma situação de crise e prever com antecedência o que vai acontecer para poder fazer o contorno da crise com maior competência. A Kepler não pode sair do mercado. A empresa sempre foi muito forte, respondia muito bom com qualidade, solução de armazenagem e não tinha outro para substituir. A necessidade do mercado de ter o padrão de qualidade da Kepler fez com que as coisas acontecessem na retomada de uma forma mão dupla”, ressalta o CEO da companhia.
Apesar de todo o sucesso da recuperação da Kepler Weber, Fernandes Filho faz uma ressalva, alegando que a manobra não vem desacompanhada de efeitos colaterais. “O uso da lei da recuperação judicial é uma prerrogativa legal para salvar uma empresa, o que não significa que, ao usar a lei, não haja aspectos de desgastes, credibilidade, etc. Não tem como se pensar em usar uma legislação dessas e não haver perdas”, alerta.
OGX: diálogo com credores é um sinal?
No dia 27 de novembro, a antiga OGX, hoje OGP, informou via comunicado que retomou as negociações com seus seus credores representantes de mais de 50% do total dos bonds emitidas por sua controlada, OGX Austria GmbH, do qual é devedora solidária – há inclusive rumores de que o acordo deve sair até 15 de dezembro. Na bolsa, as ações da companhia esboçam alguma reação, ao fecharem a última quarta-feira (11) valendo R$ 0,25, o que indica alta de 56% neste mês de dezembro. Contudo, no acumulado do ano, a queda ainda é de 94,29%.
Nos últimos dias, a petroleira do empresário Eike Batista fez uma série de anúncios. Os acionistas da empresa aprovaram na segunda-feira passada mudança de denominação social da companhia para Óleo e Gás Participações. No mesmo dia, foi ratificado o pedido de recuperação judicial da empresa. Além disso, na véspera, a empresa confirmou que entrou em produção seu segundo poço de Tubarão Martelo, localizado nos blocos BM-C-39 e BM-C-40, na Bacia de Campos.
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Embora ainda seja muito pouco para transformar o pessimismo em torno da antiga empresa X em otimismo, é evidente que houve progresso. Ainda é difícil de pensar em uma amenizada nas perspectivas negativas diante de um cenário tão ameaçador. Talvez a única lição que dê para se tirar disso tudo, por enquanto, seja a de que credibilidade é tudo para uma empresa.
